Bernhard Bartsch

TAGEBUCH EINES ASIENKORRESPONDENTEN

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Der Globalisierungsgewinner

Albrecht Grimm zählte sich zum alten Eisen. Bis er erkannte, dass das, was er kann, sehr wertvoll ist. Heute hilft der 65-Jährige in China, Indien und anderswo bei der Optimierung der internationalen Arbeitsteilung.

An einem Samstag im Herbst 1994 ging Albrecht Grimm in Berlin auf dem Kurfürstendamm spazieren. Und traf einen alten Bekannten, für den sein Gedächtnis nach kurzer Suche den Namen Uwe Hellmann zutage förderte. „Wie geht es Ihnen?“, fragte Hellmann, und weil Grimm sein Herz auf der Zunge trug, antwortete er nicht „gut“ oder „geht so“, sondern frei heraus: „Schlecht.“

Kennengelernt hatten sie sich Mitte der Achtziger. Grimm arbeitete beim TÜV Berlin als Sachverständiger für Verfahrensprüfung und die Bauüberwachung an Kernkraftwerken, Hellmann für eines der Unternehmen, die er regelmäßig besuchte. Schon damals hatte Grimms Leben begonnen, aus den Fugen zu geraten. Wenige Jahre zuvor hatte ihn seine Frau verlassen. Der folgende Umzug von Saarbrücken nach Berlin, der ein Neuanfang hatte werden sollen, bescherte ihm bald mehr Sorgen und schließlich eine berufliche Bauchlandung.

Weil er „schon immer gut darin war, die Flinte mit großer Geste ins Korn zu schmeißen“, kündigte er 1988 im Alter von 46 Jahren seine sichere Stelle, um mit einem italienischen Bekannten ein Restaurant zu eröffnen. Nach drei Monaten war es pleite und Grimm auch. Zwar fand er eine befristete Beschäftigung beim Sozialamt, doch je länger er dort die Stütze auszahlte, umso mehr erlosch die Hoffnung, noch einmal eine Anstellung in seinem eigentlichen Beruf als Ingenieur für Gießerei- und Schweißtechnik zu finden. „Wer braucht schon jemanden wie den alten Grimm?“, klagte er Hellmann sein Leid.

„Warum machen Sie sich mit Ihrem Wissen nicht selbstständig?“, entgegnete dieser. Grimm hatte keine Ahnung, wie das gehen sollte, Hellmann allerdings schon. Und als sie sich nach einem Bier im Wienerwald verabschiedeten, war Grimm schlauer.

13 Jahre später ist er ein viel beschäftigter Mann – in seiner alten Profession, allerdings mit einem neuen Berufsbild: Als freischaffender Ingenieur bietet er Unternehmen sein Know-how und seine Erfahrung an. Der Bedarf ist hoch und Grimm weltweit unterwegs. Er arbeitete schon auf Kraftwerksbaustellen in Frankreich, Indien und Kuwait, überwachte die Auftragsabwicklung in Stahlwerken in China, Korea, Brasilien und Indonesien und beriet deutsche Unternehmen bei Vertragsverhandlungen und der Suche nach Kooperationspartnern. Derzeit fährt er für den Kraftwerkskonzern Alstom durch Süddeutschland, um die Qualität von Pumpen und Kompressoren zu überprüfen, bevor er ab Januar wieder auf einer Baustelle in Vietnam gebraucht wird.

Die Arbeit ist gut bezahlt. Grimms Tagessätze liegen – brutto – zwischen 500 und 800 Euro. Und das Geld ist gut angelegt, denn je komplexer die globale Arbeitsteilung wird, desto mehr Aufwand müssen Unternehmen betreiben, um ihre internationalen Zuliefernetzwerke zu koordinieren.

Wenn in Deutschland ein Auto, in China ein Containerschiff oder in Singapur eine Raffinerie gebaut werden, stammen die Teile aus Dutzenden Ländern. Damit sie zusammenpassen und im richtigen Moment verfügbar sind, braucht es nicht nur Informationstechnik, mit der Bestellungen, Terminpläne und Bauanleitungen um die Welt geschickt werden, sondern auch erfahrene Produktionsfachleute wie Grimm, die vor Ort prüfen, ob die Qualitätsvorstellungen von Kunde und Lieferant zusammenpassen. Das ist so selten der Fall, dass Grimm seit seinem ersten Auftrag wenige Monate nach dem Treffen mit Hellmann jährlich sechs bis neun Monate gebucht ist.

Und obwohl er im September seinen 65. Geburtstag feierte und sich inzwischen in seinem Haus bei Berlin zur Ruhe setzen könnte, denkt er nicht ans Aufhören. „Solange es mir gut geht, mache ich weiter“, sagt er. „Dafür habe ich an meinem Beruf viel zu viel Freude.“

Erfahrung bedeutet Verlässlichkeit. Darauf kommt es bei Grimms Jobs an

Sorgen, dass er jungen Leuten einen Arbeitsplatz wegnehmen könnte, braucht er sich nicht zu machen. „Wir haben in Europa einen großen Mangel an technischem Nachwuchs“, erklärt Max Enz, 45, Inhaber des Schweizer Ingenieursbetriebs DD Consulting, der für global operierende Unternehmen Dienstleistungen bei Anlagenbau und Auftragsabwicklung anbietet. Neben 20 fest angestellten Ingenieuren arbeitet Enz dabei regelmäßig mit rund 50 Freiberuflern zusammen, darunter seit zehn Jahren auch Grimm. Der Großteil ist zwischen 55 und 68 Jahre alt, und das ist auch gut so. Denn Erfahrung bedeutet Verlässlichkeit, und darauf kommt es bei seinen Aufträgen an.

„Unser Geschäftsmodell wäre vor 20 Jahren noch undenkbar gewesen“, sagt Enz. Dass große Unternehmen im Zuge der Produktionsverlagerung nach Osteuropa oder Asien reihenweise kompetente Fachleute entlassen haben, ist sein Gewinn. Denn viele Konzerne merken schnell, dass es an ihren neuen Standorten an der nötigen Expertise fehlt. “ Je günstiger die Lieferanten anbieten, umso höher ist der Kontrollaufwand“, sagt Enz, dessen Unternehmen der Verlagerungskarawane das nötige Know-how hinterherschickt. Bei vielen Standortentscheidungen sei es für ihn fraglich, ob sie sich wirklich rechneten. Ein ähnlich hohes Qualitätsbewusstsein wie in Deutschland, Österreich oder der Schweiz finde man schließlich höchstens noch in Japan oder Korea. Schon in den USA gebe es häufig Probleme – und damit Aufträge für Enz und seine Leute, denen er übrigens grundsätzlich offenlegt, wie viel er an ihrer Arbeit verdient: in der Regel zehn Prozent.

Gewissenhaft und technisch auf der Höhe der Zeit zu sein ist in der neuen Arbeitswelt jedoch nur die halbe Miete. Die andere Hälfte machen weiche Faktoren aus. Neben klassischen Führungsqualitäten wie Kommunikationsfähigkeit, Durchsetzungsvermögen oder Flexibilität sind Fremdsprachenkenntnisse und vor allem Geschick im Umgang mit fremden Kulturen gefragt. „Es ist nicht jedermanns Sache, in rückständigen Fabriken dafür zu sorgen, dass sie fortschrittliche Produkte herstellen“, sagt Albrecht Grimm.

Viele seiner Kollegen leiden darunter, über Monate von ihren Familien getrennt in Provinzstädten der Dritten Welt zu leben, in denen sie sich schwer verständigen können und meist nur ungewohntes Essen bekommen. Grimm empfindet solche Erfahrungen als Geschenk des Himmels, und das nicht nur wegen seiner Vorliebe für fremde Küchen. „Ich hatte schon immer Fernweh“, sagt er, „eine Sehnsucht, die für meine Generation nicht so leicht auszuleben war wie heute für meine Kinder.“ Als Endzwanziger verbrachte er einmal neun Monate in Südindien, um für den Deutschen Entwicklungsdienst beim Aufbau einer Gießerei zu helfen.

Wäre seine Karriere geradliniger verlaufen, hätte dies sein einziger längerer Arbeitsaufenthalt im Ausland bleiben können. Nun ist er jedoch regelmäßig in Übersee. In keinem Land war er so oft im Einsatz wie in China. Bei verschiedenen Projekten hat er dort insgesamt zehn Monate verbracht. Den ersten Auftrag bekam er 2003. Ein Einkäufer eines österreichischen Anlagenbauers hatte die Unternehmensführung zu einem bisher einmaligen Experiment überredet: Erstmals sollten vier Stranggießanlagen, mit denen in Stahlwerken aus flüssigem Stahl Rohlinge gegossen werden, aus der Volksrepublik bezogen werden.

Es winkten erhebliche Kostenvorteile, doch das Risiko war hoch. Denn der ausgewählte Zulieferer, der Staatsbetrieb China First Heavy Industries aus dem nordostchinesischen Schwerindustriestandort Fularji, hatte noch nie für den Export produziert. Grimm sollte dafür sorgen, dass die 25 Tonnen schweren, aus mehreren Hundert Einzelteilen bestehenden Anlagen die gleiche Qualität hatten wie die bisher in Europa hergestellten. Vier Monate hatte er dafür Zeit, ein ehrgeiziger Zeitplan.

Was er bei seiner Ankunft in Fularji vorfand, war zunächst ernüchternd. Das Werk hatten 1958 die damaligen sowjetischen Verbündeten gebaut, und in den Hallen, in denen 11 000 Menschen arbeiteten, deutete wenig darauf hin, dass seitdem fast ein halbes Jahrhundert vergangen war. Die Maschinen waren vorsintflutlich, die Kräne wurden mit der Hand gezogen, und in den Montagehallen konnte nur bei Tageslicht gearbeitet werden, weil es keine Beleuchtung gab.

„Ich fühlte mich wie in meine Lehrlingszeit zurückversetzt“, sagt Grimm. Mit dem entscheidenden Unterschied, dass deutsches und chinesisches Berufsethos zweierlei sind, wie er schnell feststellte. Für die Arbeiter ging Masse vor Klasse, die Produktionsleiter verbrachten mehr Zeit in ihren Büros als im Werk, und die Qualitätskontrolleure überprüften häufiger ihre Frisur als die hergestellten Teile. „Es war wie so häufig in Asien: Keiner ist zuständig, keiner weiß Bescheid, ständig dreht man sich im Kreis.“ Der Dolmetscher, den man ihm zur Seite gestellt hatte, erwies sich zwar als hilfsbereit und sprach gut Englisch, doch mit der Arbeit in einer Schweißerei war er so wenig vertraut, dass er statt „steel“ (Stahl) zunächst „steal“ (stehlen) verstand. Was ihn nicht davon abhielt, trotzdem zustimmend zu nicken und dann eine eigene Interpretation von Grimms Anweisungen weiterzugeben. Kein Wunder, dass die ersten Teile indiskutabel waren.

Grimm musste also Nachhilfe leisten – ohne die Menschen zu verletzen. Ein Spagat, an dem viele Kooperationen scheitern. Schon in Indien hatte er seinerzeit den berühmten Satz gelernt: „Man geht als Entwicklungshelfer ins Ausland und kommt als Rassist zurück.“ Dass dies kaum übertrieben war, hatte er seitdem mehrfach beobachten können. Wer im Ausland unter Erfolgsdruck steht und daran scheitert, dass er keinen Draht zu der fremden Kultur bekommt, verliert leicht die Contenance – und damit das Vertrauen. „Man muss die Menschen mögen, wirklich mögen, selbst wenn sie einem wie in China ins Büro spucken und der Boden glatt wie eine Eisbahn wird“, lautet deshalb Grimms Devise. „Ohne dass man den Menschen zeigt, dass man gerne bei ihnen ist und gemeinsam etwas erreichen will, geht gar nichts.“

So versuchte Grimm sich mit größtmöglicher Offenheit in seine neue Umgebung einzufühlen, akzeptierte ohne mit der Wimper zu zucken die vollgespuckten Böden, das gleichzeitig als Abstellkammer und Kopierraum genutzte Besprechungszimmer und die Büromöbel, die nicht zu europäischen Körpermaßen passten. Er lernte, mit der scheuen Distanz seiner Gegenüber umzugehen, seine Erklärungen knapp und konkret zu halten und höfliche Zustimmung von echtem Verstehen zu unterscheiden.

Einen Großteil des Tages verbrachte er in den Werkshallen, eigentlich ein Hierarchieverstoß, den man dem Ausländer jedoch nachsah. Sein Dolmetscher, der zwei Jahre in Birmingham studiert hatte und sich daher einigermaßen vorstellen konnte, wie Grimm sich fühlte, erwies sich dabei nach den anfänglichen Schwierigkeiten als Glücksfall. „Ohne einen einigermaßen vertrauten Menschen, der einen in die kulturellen Eigenheiten einweist, wäre es fast unmöglich, erfolgreich zu arbeiten“, sagt Grimm. „Er hat mich immer wieder durch schwierige Situationen manövriert.“

Gut zu wissen: Chinesen beantworten ungern Fragen mit Ja oder Nein

So etwa bei einer Sitzung, in der Grimm mit dem Management Klartext reden wollte, weil er wenig Unterstützung bekam, obwohl die Liefertermine unaufhaltsam näher rückten und die Österreicher nervös wurden. „Wer hier im Raum kennt die Spezifikationen unseres Auftrags?“, ging er gleich in medias res. Schweigen. „Das ist doch eine Frage, die man einfach mit Ja oder Nein beantworten kann“, fuhr er fort und schaute eindrücklich von einem zum anderen. Die Runde erstarrte.

„Dann schlage ich vor, dass wir uns jetzt vertagen und wieder treffen, wenn alle wissen, wovon wir reden“, sagte Grimm und wandte sich schon zum Gehen, als ihm sein Dolmetscher den Weg versperrte. „Du kannst jetzt unmöglich gehen“, raunte der ihm zu. „Wenn du nicht noch ein paar allgemeine Worte sagst, verlieren hier alle ihr Gesicht.“

Grimm verstand, drehte sich um und redete vom großen Vertrauen, das er in First Heavy habe, vom Teamgeist, den man nun finden müsse, und von den vielen Fehlern, die er als Ausländer sicher mache und die man ihm bitte nachsehen müsse. Dafür erntete er Riesenapplaus, und bei einer weiteren Sitzung verkündete das Management, man werde nun alle nötigen Kraftanstrengungen darauf verwenden, den Auftrag pünktlich fertigzustellen. Damit war das Eis gebrochen und für die verbleibenden Wochen war Grimms Kommando Gesetz. Schließlich standen die Anlagen sogar zehn Tage vor dem Liefertermin zur Verschiffung bereit. Sowohl für die Chinesen als auch für Grimm war das ein großer Erfolg, der beiden lukrative Folgeaufträge bescherte.

Doch als Grimm drei Jahre später abermals nach Fularji geschickt wurde, um eine neue Bestellung von Stranggießanlagen zu überwachen, musste er feststellen, dass First Heavy aus der Erfahrung wenig gelernt hatte. Zwar hatten die Fabrikhallen inzwischen den Sprung von der Mao- in die Jetztzeit gemacht. Ein großer Teil der alten Maschinen war ersetzt, die Gänge waren geebnet, die Hallen mit Lampen und die Büros mit neuen Möbeln ausgestattet worden. Doch die Qualität der Produkte war schlechter als zuvor. Denn die Mannschaft, die einst den ersten Exportauftrag gestemmt hatte, war unverzüglich befördert worden und hatte ihr Wissen in ihre ruhigen Büros mitgenommen.

„Vom Geschehen in den Hallen waren sie jetzt noch weiter entfernt als vorher, und die nachrückenden Arbeiter waren meist neu und schlechter ausgebildet“, beobachtete Grimm. Selbst seinen ehemaligen Dolmetscher, der ebenfalls aufgestiegen war, konnte er nur noch schwer dazu bewegen, mit ihm zumindest gelegentlich durchs Werk zu gehen. „Er sah das dann als einen persönlichen Gefallen mir gegenüber, nicht als seine Aufgabe.“

Im Lichte solcher Erfahrungen hält Grimm es kaum für möglich, dass chinesische Unternehmen bald ähnliche Qualitätsstandards erreichen wie etablierte europäische. Das Problem seien dabei nicht die Arbeiter an den Maschinen, die sich relativ schnell ausbilden ließen, sondern das Management: „Die wollen nur im Büro sitzen und sich nicht die Hände schmutzig machen.“

Doch noch eine weitere Lehre zog Albrecht Grimm aus seinem zweiten Aufenthalt bei First Heavy: Nicht nur die Chinesen, Inder oder Indonesier sind es, die in der globalisierten Wirtschaft für Schwierigkeiten sorgen, sondern ebenso die Ausländer, die die Arbeit in den Schwellenländern überwachen sollen. „Weltkonzerne fransen an ihren Rändern organisatorisch aus“, sagt er, „denn wo der Kaiser fern ist, gründen die entsandten Mitarbeiter oft ihre eigenen kleinen Reiche, die sich nicht kontrollieren lassen.“ Manchmal geht es dabei um Geld oder Frauen, häufiger jedoch um Eitelkeiten, die sich in der Fremde fern jeglicher sozialen Kontrolle entfalten können. So geriet Grimm in Fularji mit einem von der Zentrale beauftragten Österreicher aneinander, dem seine Anwesenheit offensichtlich nicht genehm war und der nach einer mehrmonatigen Intrige seine vorzeitige Ablösung erreichte.

Zwar sind Externe oft das schwächste Glied in der Hackordnung, doch für Grimm blieb dies eine einmalige Erfahrung. Und nur einmal brach er einen Auftrag selbst ab. Ende 2003 schickte Siemens ihn nach Kuwait, um die Schweißarbeiten beim Bau eines Gaskraftwerks zu überwachen. Ein Jahr sollte er bleiben, doch schon bald merkte er, dass der Job ihn überforderte: nicht fachlich oder menschlich, sondern sprachlich. Sein Englisch hatte immer ausgereicht, solange seine Gesprächspartner selbst keine Muttersprachler waren. Doch in Kuwait stammte ein Großteil seiner Kollegen aus den USA. Deren Dialekt, Tempo und Fachausdrücken konnte er nicht folgen, und so bat er nach einigen Wochen um Ablösung. „Man muss ehrlich sagen können, wenn man an seine Grenzen kommt“, sagt Grimm. „Auch das gehört schließlich zum deutschen Berufsethos.“

Erschienen in: brand eins 11/2007

Bernhard Bartsch | 01. November 2007 um 04:47 Uhr

 

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